企业管理

每个成功的伟大的企业都是一次意外,也是一次必然。 商人不是企业家,科学院院士不一定什么都比你强,哲学家是思考如何看待这个世界,企业家是实际在改变这个世界。 得人心者得天下 得人心者得天下,不是得脑。 好的管理是发自内心的精益求精。

我很早就明白,最好的领导者不是让手下做他要求他们做的事情,而是让手下做他们自己想要做的事。 同时,最好的领导者也明白,当手下犯错时,要让他们自己有能力纠正而不要总是自己出面纠正。 最佳的领导者是能够让手下自作主张的人。

自己动手只能做小事,大家动手才能做大事。 想大事,做小事,对企业来讲,要的是结果,对个人来讲,有价值的是过程。

技术型企业

任正非说女儿没工科背景所以成不了华为的CEO

徐少春

通过金蝶对超过100万家企业进行研究,提出了中国企业要经历“五个转型”, 第一是,企业从直觉式思考向系统式思考转变,更多的注重战略; 第二,在运营方面,企业要粗放式管理向精细化管理转变; 第三,在组织方面,企业从一种家长式的文化向兄长式的文化转变。 第四,在对技术的态度上,企业要从把技术作为一种工具向作为战略资产进行转变。 最后,徐少春强调,“中国的企业家要从创业家向思想家转变。”

组织大时管理专业化才有更多的价值

组织小时,个人英雄比系统更重要,组织大时,系统比个人更重要。 理念、思想、方向、战略资源配置 宏观上把握问题关键点,从部门及整个公司的角度考虑问题。 其成绩短期可能看不到,且时常会存在与不同思维方式的人的理念冲突。 越到高层越要具备这种能力。 优秀的管理者必具备微观的执行能力,否则极有可能不发实际,要么空有想法,而实际得不到落实。 优秀管理能力看不见摸不着,有些公司通过制度流程来固化.

企业文化

企业最后的竟争是文化的竟争 组织最后的竟争是机制的竟争,国家最后的竟争也是文化的竟争,一个国家的文化是否具备反思自己的能力,修正自己的能力。

企业文化是老板的文化。文化是有历史的,有人去承载的。 文化是看不见,摸不着,感受得到的。 企业组织必须具备政党的能力,可以纠正自己,自我革命,所以说初创者决定了企业能走多远.

企业小的时候:做事就可以了,一些基本的文化理念,比如诚信,责任,勤奋。 大的时候:高级人员的想法越来越多的,单有制度和简单的理念,是无法统一大有思想。 统一文化和思想的好处,减少交易成本,沟通成本。很多事情的处理成本,特别人与人之间的成本,组织内部组织成本低,专心于对外。所以统一文化很重要。

高管团队的核心价值观一定要统一,否则麻烦。

可持续发展的企业 系统的价值

上市公司净值5元,却可以卖20元,为什么,当要素综合成一个体系时,其会增值,这也就是组织管理的价值。

制度的价值

制度化后成本更低。大企业的生产管理人员工资并不高。 制度的好处,有时下层文化意识不能理解的东西,战略上又需要,依靠制度能强制见效,而后理解。

文化是一种竟争力

山头主义,重家长管理,轻技术管理,是否解决短期问题、同时重注长远。

卫生间、食堂、宿舍

卫生间不行 pass
食堂不行 pass
很简单,卫生间和食堂就代表了一个企业的'好坏'。

管理与流程

管理有问题的表现 1个问题找n个人,转来转去,皮球后来又回到了第一个人,这其中有人推拖,有人说两句最后懒的回,还有人实在没法就随便搞搞。 当1个项目涉及部门多时,其中公司管理的没做到位的,临时将就的,没理顺的,矛盾的点都会暴露。这也是跨部门体系工作难的地方。 有些东西和技术和个体无关。 新人的问题是根本不知道哪里入手,找谁,有问题如何解决。 老人的问题是用各种方法完成工作就算了,项目完成后并不一定会总结经验,纳入流程。 而这个纳入的问题有些管理者重视,有些不重视,因为纳入流程的时间可能比完成工作的时间还长。

项目负责人的作用及部门协同

项目的把握是综合考虑的,根据推进情况反复修改的,这也是各部门负责人的关键作用所在。 如果各部门协同的好,大家就可以把时间花在提高业务上,而不是花在沟通协调上。

没有执行力的管理

讲的道理都是对的,担心的是实际执行过程中的变形和不到位,最后讲的都是对的, 就是做不出来,甚至每天感觉都差不多了,但就是精细化不了。这是有用功和无用功的最大的区别。 管理框架 要事计划 总帐

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