1个实例

公司文化

适者生存 技术型、内向型人才难发挥作用
公司政治 山头主义、横向运作困难 解决问题为导向 短期见效快、长期影响战略布局 重家长管理、轻技术管理 小项目好控制、大项目效率低下

管理出现瓶颈、问题周而复始

执行力不能随公司规模的扩大而相应提升 解决过的问题不断重复出现: 问题有如敌军、领导干部把敌军解决后,没有收捡战利品,结果问题重复出现。 最后:领导忙于救火、不能投入更重要的战略性事务

北京:

1、职责架构不清。 2、基础管理不到位 3、内部审计形同虚设 4、过程管理 5、现代管理工具的应用:进销存管理。 6.应加强部门间的沟通,协作。 7、涉税风险的管理。

设备到了一年,还没摸透设备所有的功能,生产管理没有主心骨,没有系统性的作战计划,公司定位要清晰, 同时要配备相应的资源,我们花钱买技术应该没太大的问题, 但存在消化,重新创造能力不足,基础研究不足,公司对接平台难支撑到位)

小结

专业化的理念和工具不外乎老师的框架和方法,而且公司已经有很多的积累,把很多原来认为无关紧要的东西,做不到位的东西, 拖而未做的东西,没有看到的东西做到位,让各中心更高效,更系统就是我们要激活中层的专业化。

解决方法

2) 管理专业化要首当其冲 3) 要搞一些基础管理项目,纵横结合 4) 要绩效考核量化 5) 注重系统化,也要注重个人英雄

解决问题游击式,向系统化过渡。在意识上,规模大以后,向系统化过渡会降低我们的成本,且会减少风险。 对每个中心分别做宏观的分析。 生产的模式不能复制。

CEO成长之路

  1. 兄弟一起打天下,企业小,从1万到了1个亿。
  2. 1个亿时一个兄弟跟不上企业的发展,怎么办?
  3. 如果不放下这个兄弟,企业发展受拖,而且风险很大,这个时候怎么办? 为了企业这个时候只有把这个兄弟放下。给这个兄弟干股。 (在战争中有时候碰到这个情况,兄弟会主动要求把自己放下),因为他知道后果,所以企业中一定要进行这种后果教育,文化。
  4. 当一条狼放倒一个羊的时候,同时你也要想到,你也会象今天一样被别一条狼放倒, 这是人处在组织中的必然选则。从个人立场这是很残酷的,如果从组织的角度,这样的文化才是组织有竟争力的表现。
  5. 但人不是简单的竟争关系,一定要有一套合理的机制保证淘汰下来的人的利益和尊严,这样才能创造良好的竟争环境。
  6. 英雄是有时间性的,华为宣传的一种理念。
  7. 这个时候我们会想,如果三年前的时候对兄弟严一些该多好啊。
  8. 如果手下的人比自己强,就让他上去,这是对自己有利的吗?说明这个企业不是竟争良好的一个企业,企业也就那样

人力资源

子弟兵流失 人才培养方法出了问题 公司现在的后备培养人才的稳定情况

战略是什么

在资源的边际时,我们的选择是战略。 在新品研发及销售上,研发目标分散, 销售没有冒风险的投入,没有真正的战略性投入。 销售队伍新品和营销两队伍的分析。 营销老队伍转型难,新队伍没有真正组建起来,还在摸索阶段

我们这几年的进化速度决定我们未来几年是否还能生存。现在是一个进化期,所以竟争反而感觉不到那么激烈,等这个期过了,感觉到压力了, 我们也来不急了。

不相信健全的管理能少依赖人。

我们的核心竟争力是什么?是我们有接近顾客的营销组织方式 我们的管理问题的答案其实都已经找到,只是我们没有真正的执行。

现有人员绩效

没有真正的责任机制,整个制度权力责任结构设计有问题。 老总们:认为自己很累了,已经做出很大贡献,而且年底工资要多涨点才行。 公司:还有很多不足,要再立新功,老总们只达到目标的70%,公司内功严重有问题

高层大脑偏大。 中层执行力严重缺失。 没有坚强有力的腿,没有很好的脊髓,大脑代替行使脊髓功能,大脑该做的事想做做不了。危险。

商业管理环境已经变化,不要用老的一套。

典型的不把蛋膏做大,谁吃的多了,就把谁的蛋糕炸掉,最后谁都没有蛋糕吃。 在把一块大蛋糕砸掉前,得先另有一块大蛋糕。

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