行政

如何开会

会上要讲到名字 有人受处罚 有人奖励。 别人搞的东西你不要去反对,重要是你能给他带来什么。

开会

就是没有人愿意打破利益,解决问题。 没有拷问灵魂的会议

人在组织中为了自己利益不断砍人的行为是合理的,否则组织无法进步。要理解这个行为,当然对个体来讲是残酷的。

谈不到核心问题,不急的问题拿出来搞,应会下解决的战术问题拿到会上来。战略会。 战术的业务会讲,战略太多。 会议的定位不明确 解决的问题不明确 纪律:民主+集中 无绝对

由被动承担责任到主动帮其他部门发现问题,解决困难 很多问题导入到定人,定岗位,定编上进行探讨解决。 其他如定责,定绩,定升,定降一并考虑。

定人,定纲,定编

知难行易,行难知易 管理的艺术不仅在于对事实的洞察(技术),更在于运营最好的未来(博弈:底气,勇气,信念)。 当世界趋于平衡时:创造性的资源+创新+1+1>2 打破平衡
存在既是合理的,每一次的创新都是出乎意外,而后人们又总是觉的合乎道理。 失败的创造不可胜数,人们看重所拥有的所以害怕失去,让我们空杯自己所拥有的。

做体系、运营

建设流程,制度,表格,框架。 目的是为了长期的解决一个问题,提高工作效率。 其目的可短期也可长期 短期可能是为了解决一个小系统性的问题,长期可以考虑到如果岗位换人怎么办,与公司内部其他系统如何高效的进行对接。

执行力是什么(引用)

判断自己领导力的标准是自己所聘请的人的质量。 只有将战略,人员和运营有效的结合,才能决定企业最终的成功,结合的关键则在执行。 在主持CEO和部门级别会议的时候,我经常是一边观察一边研究,结果我发现领导者们都把很大精力投入到所谓的高层战略当中, 把关注点放在了很多智力化甚至是哲学化的问题上,却没有对具体的实施给予足够的关注。 他们总是认为执行是属于战术层次的问题,领导者们总是会把很多事情分派给别人去做,因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的” 问题上面。这种想法完全错 了。执行不只是一个战术问题,它是一门学问,也是一个系统。 它必须充分融人到一个公司的各个方面,渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。 当一项决策没有得到切实执行,或者承诺没有兑现的时候,一定是什么地方出了问题。 管理者们在努力地寻找答案,他们首先会把那些比自己做得好的公司当做榜 样, 然后在它们的组织结构、流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因, 因为很少有人会把执行当做一门真正的学问来教授。这些 领导者实际上根本不知道自己在寻找什么。

如何写公司制度

通常一个企业全面更新制度是一个非常复杂的项目 尤其关于绩效考核、商务产品管理等方面 而行政人事方面的你可以参考比较成功的工厂的制度 公司的不是很适合 只能参考一部分

写作原则 • 要结合公司的实际情况,不要照搬照套别的公司的制度。 • 不求大而全,先从一些关键制度,急的制度开始编制。 • 总体规划,分步实施。 • 注意制度。如果 • 必须根据企业的目标 文化和实际情况 • 所有制度都应该是在本企业行之有效的

制度编写流程 • 在开始起草各项制度前 先搞清楚企业的各项目标 这必须在一定高度的管理层面才能看清楚 之后才理清哪些制度先起草 哪些是需要各部门讨论并定下思路的

资料来源 • 现有公司制度的收集 • 网上下载(如百度文库)

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